[打印] [關閉] 發(fā)布時間：[2016-08-04 14:57]

　　壓縮機降本，是在自救還是“自殘”?

　　在壓縮機形勢一片大好的時候，人們幾乎可以說是沒有任何的多余精力去想想降低成本的問題。當繁榮不再，整個行業(yè)步入微利時代時，我們的管理者們驚覺了，開始費盡精力的想要突破而不得其果的時候，通過降低成本似乎成了管理者們新的“增收”口。于是，一擁而上，緊接著層出不窮的降本措施接踵而出。此情此景，跟形勢大好時蜂擁而上的擴產(chǎn)如出一轍。

　　說好聽點，我們的管理者們對時局的響應非常迅速;說含蓄點，我們的管理者其實無不滲透出缺乏獨立思考、盲目跟風的傾向。降本確實是一個方向，尤其是在當下，但怎么降，降了又能不能真的增加企業(yè)的收益，增加財富。對此，我們的管理者是否有過清晰的認識跟判斷?

　　大刀闊斧的砍費用、壓成本，甚至有些企業(yè)企圖通過降低員工工資，取消福利等一系列措施降低企業(yè)生產(chǎn)成本。信心十足，舉措堅定。然而，成本真的降了嗎，企業(yè)真的實現(xiàn)利益最大化了嗎?實則不然，而且其結果很有可能跟管理者們當初的預期截然相反，大道背馳。與其這樣，還不如省點精力，免得再加負擔，最后自廢。

　　為此，筆者特意總結整理了目前壓縮機行業(yè)在降低成本的過程中容易常犯的幾個誤區(qū)，希望可以引起大家注意，避免誤入。
 

　　誤區(qū)一：對成本概念認識膚淺

　　什么是壓縮機制造成本?原材料采購、員工工資、還是機器運轉所需電費?如果去問一個準備對企業(yè)成本進行降低的決策者，他會自然而然的告訴你以上觀點，甚至更多，但無外乎整個生產(chǎn)過程的因素。誠然，這些都是需要降低的費用，并且有很大的壓縮空間。但是如果只把這些當作全部的成本，那就大錯特錯了。在壓縮機中，生產(chǎn)成本只是產(chǎn)品總成本的一部分，還有另外一個部分一直被我們的管理者，決策者所忽視，那就是技術研發(fā)、市場行銷、消費者服務等方面。

　　在進行產(chǎn)品設計的時候，如果能很好的兼顧市場競爭態(tài)勢、客戶需求、工廠的生產(chǎn)能力，原材料成本等方面的因素，盡量選用容易獲得的原材料，使用成熟的生產(chǎn)工藝，以及后期產(chǎn)品便利配送等。那么，當產(chǎn)品一旦定型投入生產(chǎn)的時候，已經(jīng)從源頭上降低了一部分成本費用。為企業(yè)降本拔得頭籌。

　　這一部分的消耗，如果管理不好，其浪費絲毫不遜生產(chǎn)成本。在這方面進行壓縮，也大有空間。在對成本的認識上，不要膚淺的從單一方面進行考慮，而要對整個產(chǎn)業(yè)鏈進行系統(tǒng)的分析、判斷，最后制定出一個真正可以降低成本的方案。否則，極有可能效果甚微，甚至因為生產(chǎn)成本的降低進而引發(fā)的銷售困難，適得其反，造成惡果。

　　誤區(qū)二：為了提高價格優(yōu)勢，錯誤壓低采購成本

　　同等水平下，價格優(yōu)勢是決定壓縮機成交率的重要指標之一。因為國內的眾多壓縮機企業(yè)缺乏領先于同行的核心技術，無法像國外企業(yè)以靠賣技術為亮點占領市場。更多的時候，國內的壓縮機企業(yè)只能拼產(chǎn)量，拼銷量，最后到核心的拼價格。于是，當利潤空間一次次在自相殘殺中收窄時，我們的企業(yè)家也只能一次次從原材料，人力成本上找方法。于是出現(xiàn)了盲目壓價，企圖將成本壓力傳遞給上游行業(yè)。這樣做的行為其實是極度危險的行為。首先，最可能率先引發(fā)的是價格的降低導致上游供貨的劣質化。在價格不斷被壓低的情況下，上游企業(yè)很大程度上會通過降低產(chǎn)品質量，以次充好來平衡自身收支運營。而這樣做的最終結果，反過來將導致壓縮機企業(yè)在生產(chǎn)過程中增加報廢率，加工難度增大，人工成本增高等，得不償失。最后，還會因為產(chǎn)品質量問題引發(fā)銷售困難，客戶減少，故障頻發(fā)等一系列問題，最終成本不降反增，品牌受損。

　　誤區(qū)三：降成本不是每個環(huán)節(jié)都降低，有的需要增加

　　我們的管理者通常容易犯兩個錯誤，要么不做，要么做則“一做到底”，不放過任何一個角落。這是兩個很極端的錯誤做法，其實質性結果也就自然不言而喻了。不做沒有改變，但如果采取一刀切式的全做法，也未必見好。

　　從產(chǎn)品的設計、定型，到開始采購原材料進行生產(chǎn)，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中，許多管理者常常錯誤的認為既然降本就應該每個環(huán)節(jié)都進行壓縮成本，達到企業(yè)效益最大化。進而忽視了產(chǎn)業(yè)鏈是企業(yè)相互依存的一系列價值增值活動所構成的一個系統(tǒng)，各環(huán)節(jié)之間成本相互影響，有時甚至此消彼長。

　　以銷售為例，當一件產(chǎn)品的研發(fā)投入增多，產(chǎn)品特征增強，那么，對于銷售端來說進行銷售將變的容易，進而降低銷售成本。所以，降低成本絕不僅僅是粗野的全部降低，甚至有的方面需要增加投入。這一切取決于公司整體的成本收益差。

　　誤區(qū)四：千萬別動員工工資

　　如果一個管理者企圖從員工工資入手降低來成本，勸其這個念頭最好動都不要動。員工是企業(yè)安身立命的根本，任何有損員工正常利益的行為，都將變相荼毒公司。最近幾年，整個行業(yè)都在進行創(chuàng)新競爭，而創(chuàng)新競爭的實質則是人才競爭。因此，擅動員工工資的行為，無異于自暴自棄，自尋死路。

　　我們管理者們應該明白一個道理：從來沒有馬兒可以少吃草，跑的快。如果非要有，那只能是別人家的一匹駿馬。在壓縮機競爭紅?；漠斚拢玫鸟R兒從來不缺鮮美草原。

　　誤區(qū)五：缺乏動態(tài)、全面分析成本的視角與規(guī)劃

　　企業(yè)除在某一節(jié)點進行成本行為分析之外，還必須考慮價值活動的絕對成本和相對成本隨時間變化的情形。有的改善措施在某個時間點對成本下降效果明顯，但隨著時間推移，效果呈現(xiàn)快速衰減的現(xiàn)象，如有的企業(yè)為了增加生產(chǎn)效率而讓設備超過設計速度運轉，結果造成設備提前劣化直至報廢。企業(yè)可通過動態(tài)分析成本，預測價值活動的成本驅動因素可能發(fā)生的變化，并迅速采取相應的行動使自己處于成本優(yōu)勢的地位。保證成本優(yōu)勢的持久性，防止競爭者模仿，取決于降低成本的多種因素的共同作用，產(chǎn)品規(guī)模、優(yōu)勢的系統(tǒng)性、專有技術成本比其它成本驅動因素更具有持久性。通過多個價值鏈環(huán)節(jié)的相互作用而取得的競爭優(yōu)勢，可以使競爭者難以模仿，使企業(yè)保持持久的成本優(yōu)勢，因此，判斷成本降低的效果不能僅局限某個時間節(jié)點。

　　誤區(qū)六：成本降低因素的相互矛盾、交叉影響

　　企業(yè)在降低成本時，因為缺乏整體規(guī)劃、事前規(guī)劃，往往導致以相互矛盾的方式來降低不同環(huán)節(jié)的成本。他們試圖增加市場占有率，從規(guī)模經(jīng)濟中獲益，卻生產(chǎn)了多種多樣規(guī)格的產(chǎn)品，結果反而增加了管理成本，降低了規(guī)模效應。他們將工廠設在靠近消費者的地方以節(jié)省運輸費用，卻因產(chǎn)量分散而導致生產(chǎn)成本反而增加。同時，由于產(chǎn)品成本的差異性往往影響其在不同市場銷售的競爭力，企業(yè)可能對某些產(chǎn)品或客戶定價過高，而對其它產(chǎn)品或客戶給予價格補貼，無意之中的價格交叉補貼往往使競爭廠商有機可乘。

　　中國的壓縮機同仁，在發(fā)展前期都不同程度的導演、參與了行業(yè)間的自相殘殺，也親眼目睹了其慘烈程度。當國內同仁終于意識到自殘的災難，急于撫平因為殘殺留下的傷痕時，切記勿再次陷入無意識“自殺”的境地。

　　總得來說，我們的管理者已經(jīng)意識到降本的重要性，但對于具體如何操作，還需多加思考，慎重而為!

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